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Wie läuft eine effiziente Prozessaufnahme ab? Im Sinne eines strategiebasierten Vorgehens ist in einem Vorgespräch zu klären, welche Unternehmensziele verfolgt werden. Daraus ergibt sich die Methodik, mit deren Hilfe die zu identifizierenden Informationen in den Workshops erhoben werden können. Grundsätzlich existieren verschiedene Ansätze in der Prozesserhebung, wie bspw. Beobachtungen, REFA-Studien oder Interviews.

Im Folgenden betrachten wir den Ansatz der Prozess-Erhebungs-Workshops.

Zur Durchführung solcher Workshops hat sich folgende Vorgehensweise als erfolgreich herausgestellt:

  1. Definieren des Betrachtungsbereichs
  2. Festlegen der Teilnehmer
  3. Definieren des Informationsbedürfnisses
  4. Vorabkommunikation
  5. Durchführung
  6. Resultate

Betrachtungsbereich der Prozesserhebung/Prozessidentifikation

„Vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen“ kennzeichnet so manchen Workshop. Aus diesem Grund ist eine genaue Definition des Betrachtungsbereichs zuvor zu klären. In der Vergangenheit haben sich hier Prozesslandkarten als brauchbar gezeigt. In einem Vorabgespräch können vorhandene Prozesslandkarten besprochen werden, um das Geschäftsmodell des Unternehmens zu verstehen und den zu betrachtenden Ausschnitt zu definieren. Meist sind solche Prozesslandkarten jedoch gar nicht vorhanden, sodass eine solche grob erarbeitet werden sollte. Die Prozesslandkarte kann dann im Workshop gut genutzt werden, um Abschweifungen vom Thema einzudämmen und den Prozesszuschnitt zu definieren.

Die Erarbeitung solcher Prozesslandkarten, so zeigt die Erfahrung, hat häufig eine „politische Dimension“ in den Besprechungen. Als Berater ziehen wir uns aus solchen Diskussionen zurück und streben eine sachliche Diskussion nach meist klassischem Muster (Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse) an.

Teilnehmer

Ebenfalls im Vorgespräch ist zu klären, wer am Workshop teilnehmen soll. Hierbei zeigt die Praxis, dass kleinere Gruppen effizienter arbeiten als größere und hierarchisch homogene Gruppen besser arbeiten als hierarchisch heterogene. Auch sind die Charaktertypen der Teilnehmer zu betrachten. Wenn eine größere Auswahl von Mitarbeitern in Frage kommt, sind möglichst auch verschiedene Charaktere einzubeziehen, wenngleich dies auch höhere Anforderungen an die Workshop-Moderation stellt. Bei der Betrachtung der Charaktere hat die Psychoanalyse einige interessante Theorien aufgestellt. Ein Raster zur Charakterisierung potentieller Workshop-Teilnehmer bietet beispielsweise David Keirsey in seinem Ansatz
Keirsey Temperament Sorter.

Sind größere Prozessbereiche aufzunehmen, hat sich auch gezeigt, dass die Effizienz der Workshops steigt, wenn Wiederholungstäter“ eingebunden werden, da sie nach einer ersten Sitzung eine entsprechende Denkweise aufgebaut und eingeübt haben. Bestehen in Organisationen größere Distanzen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, so hat es sich bewährt, dass diese möglichst nicht zusammen in einem Workshop arbeiten sollten, da aus falsch verstandenem Respekt das Wort häufig der Führungskraft überlassen wird. Strategische Sichtweisen fließen besser in strategische Modelle ein, die mit den Führungskräften besprochen werden können. Operative Details und Besonderheiten können in operativen Modellen besser
verarbeitet werden und sind mit den Prozessausführenden am besten zu diskutieren. Zum Ebenenmodell siehe Praxishandbuch BPMN 2.0

Informationsbedürfnis

Die besten Teilnehmer im Workshop sind noch keine Garantie dafür, dass der Workshop ein Erfolg wird. Vorab ist zu klären, welche Informationen im Workshop erhoben werden und welche Qualität diese Daten erreichen sollen. In vielen unserer Workshops haben wir beispielsweise folgende Aufgaben:

  • Dokumentieren Sie den Prozess XY (Ergebnisartefakt: BPMN-Modell)
  • Ermitteln Sie Instanzzahlen und Bearbeitungszeiten (Ergebnisartefakt: Prozessattribut)
  • Ermitteln Sie Anforderungen für eine mögliche IT-Implementierung (Ergebnisartefakt: Funktionale und nichtfunktionale Anforderungen)

Erfahrene Analysten erkennen bereits, dass die oben genannte Auflistung innerhalb eines Workshop (angenommene 4 Stunden) kaum zu erfassen ist. Dafür ist das Informationsbedürfnis zu unterschiedlich und den Teilnehmern mehrere methodische Vorgehensweisen in einem Workshop kaum zu vermitteln.

Wir würden also die Informationssammlung auf mindestens (!) 2 Workshops aufteilen. Die Sammlung der Softwareanforderungen würde somit erst im zweiten Schritt erfolgen, da fachliche Prozesse maßgeblich für die Entwicklung betrieblicher Anwendungssysteme sind. Im Rahmen dieses Whitepapers können wir auf das Thema Anforderungsaufnahme jedoch nicht eingehen. Für den Workshop zur Prozessaufnahme ist zu überlegen, mit welcher Methode wir an diese Informationen herankommen können.

Kommunikation vor dem Prozess-Erhebungsworkshop

Ein weiterer wichtiger Aspekt vor einem Prozessaufnahme-Workshop ist die begleitende Kommunikation. Das Top-Management muss die Zielrichtung der Workshops kommunizieren, sonst entwickeln sich unbegründete Angstgefühle davor, „wegorganisiert“ zu werden. Aus diesem Grund bitten wir in der Regel unsere Auftraggeber, alle Beteiligten vorab zu informieren, was das Ziel der Initiative ist.

Zusätzlich informieren wir die betroffenen Mitarbeiter über die geplante Agenda der Workshops (inkl. Zeitplan), die Teilnehmer, die Informationsbedürfnisse (angestrebte Ergebnisse) und bitten bereits zum Zwecke der effizienten Durchführung um eine gewisse Vorbereitung, so dass alle Teilnehmer sofort auskunftsfähig sind (beispielsweise zu Bearbeitungszeiten und Durchführungshäufigkeiten).

Durchführung des Prozesserhebungs-Workshops

Die Durchführung der Workshops gestalten wir in Abhängigkeit von der Teilnehmerzahl unterschiedlich.

Geringe Teilnehmerzahl (< 6 Teilnehmer)

In kleineren Workshop-Gruppen hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:

  1. Erarbeitung eines Prozess-Steckbriefs, in dem folgende Attribute gefüllt werden: Prozessbezeichnung (Titel), Prozessbeschreibung (kurze Beschreibung was passiert), Menge der Ausführungen, Inputdaten, Ergebnis des Prozesses, die wesentlichen (max. 6-8) Schritte sowie die Ausführenden des Prozesses.
  2. Erstellen eines strategischen Modells. In Anlehnung an unser „Praxishandbuch BPMN 2.0“3 erstellen wir während des Workshops (oder in einer kurzen Unterbrechung) zunächst Übersichtsmodelle (Strategische Modelle) basierend auf dem Steckbrief, um die wesentlichen Akteure und ihre Aufgaben zu visualisieren. Dabei bewegen wir uns in der Vogelperspektive und lassen Ausnahmen und Sonderfälle außen vor. Die Symbole der BPMN 2.0 schränken wir auf ein
    Minimum ein, um auch ungeübten Lesern das Verständnis zu erleichtern.
  3. Erstellen operativer Modelle. Ebenfalls in Anlehnung an das soeben erwähnte Buch lösen wir das strategische Modell mithilfe der beteiligten Mitarbeiter auf und erstellen ein Kollaborationsdiagramm, in dem jeder Mitarbeiter seinen eigenen Pool besitzt. Auch hier arbeiten wir immer noch mit einem eingeschränkten Symbolschatz der BPMN2.0, verlangen aber schon ein wenig mehr den zuvor erwähnten Teilnehmern sowie dem BPMN-Wissen in der Organisation ab.

Innerhalb des Workshops wird es wahrscheinlich vorkommen, dass der definierte Betrachtungsbereich mehrere Prozesse umfasst. Diese sind gleich zu Beginn des Workshops aufzunehmen. In solchen Fällen wiederholen wir die oben beschriebene Vorgehensweise dann für jeden identifizierten Prozess. In Abhängigkeit davon, wie gut es im Workshop gelaufen ist, befragen wir die Teilnehmer noch zu den fertigen Modellen, um

4. Häufigkeiten und Bearbeitungszeiten zu ermitteln. Für jedes verwendete Startereignis wollen wir wissen, wie häufig es ausgelöst wird, an jedem Gateway wollen wir wissen, wie sich die Instanzen relativ verteilen und für jede Aufgabe wollen wir wissen, wie viel Zeit die Bearbeitung umfasst.

In der Regel erfragen wir die unter 4. genannten Informationen jedoch in einem separaten Gespräch und bitten dort dann die Mitarbeiter um eine Einschätzung. Dass die Angabe auch falsch sein kann, ist uns bewusst. Die Instanzzahlen versuchen wir daher im Nachgang anhand von IT-Systemen und Auswertungen zu plausibilisieren. Bezüglich der Bearbeitungszeiten hat sich in der Praxis herausgestellt, dass „gefühlte“ Einzelangaben zur Durchführung einer Aufgabe (Task) vielleicht abweichend sein mögen, die Gesamtbearbeitungszeit innerhalb eines Prozesses aber erstaunlich nah an die Wirklichkeit heranreicht. Aber auch diese lassen sich natürlich anhand von Gesamtkapazitäten und Kapazitätsbeanspruchung durch den Einzelprozess etc. plausibilisieren.

Als Ergebnisartefakt haben wir somit bereits im Workshop Modelle erstellt und die Teilnehmer haben das Gefühl, ein Ergebnis in den Sitzungsstunden erbracht zu haben. Dies ist aus unserer Sicht nicht zu unterschätzen und wird von den Teilnehmern in der Regel als sehr positiv bewertet.

Große Teilnehmerzahl (> 6 Teilnehmer)

Bei größeren Workshops lässt sich die Frage der Workshop-Gestaltung nicht mehr so leicht beantworten. Ein wesentlicher Einflussfaktor ist hier auch die Größe des Raumes, in dem ein Workshop stattfinden soll. Ist der sehr groß und sitzen die Teilnehmer weit auseinander, ist eine Kommunikationsbrücke auch zur Person ganz hinten zu bauen. Wahrscheinlich muss dann die Bestuhlung umgebaut werden. Die Tatsache, dass mehrere Teilnehmer gleichzeitig reden, macht auch eine straffe
Moderation nötig, die alle zu Wort kommen lässt, aber auch für eine Rededisziplin sorgt.

In größeren Workshops versuchen wir häufig, ein Stellvertreter-Prinzip durchzusetzen. Das heißt, wir unterteilen größere Gruppen in homogene Teilgruppen, die jeweils einzelne Sprecher (keine Führungskraft) haben. Mit diesen Sprechern führen wir den Workshop dann analog wie oben durch, wobei alle anderen Anwesenden stets das Recht haben, eigene Wortbeiträge zu leisten. Hier bedarf es dann einer Verabredung, wie das Wort erteilt werden kann (zum Beispiel durch Handzeichen).

Es hat sich auch als erfolgreich herausgestellt, die Moderation und das Modellieren zu trennen. In größeren Workshops besetzen wir dann die Rolle des Moderators mit einem Prozessanalysten, der die Gespräche lenken kann und sinnvolle Fragen zu den Prozessdetails stellen kann. Ein weiterer Prozessanalyst übernimmt dann die Rolle des Modellierers, der im Hintergrund die Gesprächsinformationen in Modelle überführt und in regelmäßigen Abständen seine Ergebnisse präsentiert und zur Diskussion stellt.

Die Diskussion von Instanzzahlen und Bearbeitungszeiten besprechen wir in großen Workshops nicht. Diese Informationen ermitteln wir im Nachhinein in Einzelgesprächen mit den Prozessbeteiligten.

Wir bevorzugen Workshops mit weniger als sechs Teilnehmern.

Resultate/Prozessdokumentation

Unser primäres Ziel bei der Workshop-Durchführung ist es, etwas Vorzeigbares zu erstellen, also Resultate zu erzielen. Das heißt, wir wollen, dass am Ende eines Workshops Modelle entstanden sind und nehmen in Kauf, dass vielleicht noch nicht alle Details Eingang gefunden haben, oder dass vielleicht auch nur 80% aller Prozessvarianten ermittelt wurden. Wir setzen anschließend auf den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem wir im Anschluss den Teilnehmern alle Ergebnisartefakte zur Verfügung stellen. Dies soll zum einen die Möglichkeit schaffen, „eine weitere Nacht drüber zu schlafen“ und ggf. Ergänzungen nachzureichen, zum anderen aber die Diskussion in den Abteilungen zu ermöglichen, so dass gleich Analysen und Verbesserungsvorschläge entstehen können und auf diese Weise auch ggf. fehlende Elemente eingefügt werden können.

Über diese Vorgehensweise hinaus sind natürlich alle guten Verhaltensregeln bei Meetings und Workshops zu berücksichtigen (z.B. Pünktlichkeit, Besprechungsgetränke und -snacks, Agenda, Handout, keine Nutzung von Laptops und Mobiltelefonen). Der Moderator hat selbstverständlich seine Fragetechniken im Griff und seinen Metaplan-Koffer rausgeputzt.

Als weitere Arbeitshilfe haben wir in der Anlage eine Checkliste für Workshops beigefügt, die jedoch auch Punkte beinhaltet, die in diesem Whitepaper nicht besprochen wurden, tendenziell aber selbsterklärend sind.

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