Prozessdesign und das Magische Dreieck

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Prozessdesign und das Magische Dreieck

2020-10-15T17:11:41+02:00

Erfolgreiches Prozessmanagement ist keine Zauberei, wenn die Zusammenhänge deutlich sind. Das sogenannte Magische Dreieck beschreibt das Zusammenspiel der Parameter Qualität, Zeit und Kosten. Wären alle Parameter fix, wäre nichts gestaltbar. Wären alle Parameter variabel, wäre nichts planbar. Mindestens ein Parameter der Formel muss am Anfang feststehen oder definiert werden. Die verbleibenden ein bis zwei Parameter können dann jeweils so gestaltet werden, dass jeder Prozessabschnitt die strategische Positionierung der gesamten Organisation optimal umsetzt.

Analogie aus einem Alpenrestaurant

In einem Gasthaus in den Bergen, als man noch ohne Masken reisen konnte, blickte der Autor dieser Zeilen vor dem Bestellen nach oben. Unter dem Dachgebälk der umgebauten Scheune hatte der Gastwirt sein Arbeitsethos an die Wand malen lassen.

Festlegen und gestalten

Das Magische Dreieck im Prozessmanagement beschreibt modellhaft die Notwendigkeit, mindestens einen der drei Parameter festzulegen: Qualität, Zeit oder Kosten. Die anderen beiden Parameter bilden dann eine Gestaltungsachse – und zwar in Abhängigkeit zum festgelegten ersten Parameter. Es können auch zwei Parameter festgelegt sein. Dann beschränkt sich der Gestaltungsspielraum auf den dritten.

Ein Beispiel: Wenn die Kosten von Prozess A fix vorgegeben sind, kannst Du Dich für mehr Qualität und eine längere Zeitdauer entscheiden oder für weniger Qualität bei kürzerer Prozessdauer. Oder wenn die Zeitdauer für einen Prozess B vorgegeben ist, hast Du Gestaltungsspielräume bei Qualität und Kosten. Mehr Qualität verursacht bei gleicher Prozessdauer mehr Kosten, mit weniger Qualität als Ziel wäre jeder Prozess günstiger zu realisieren. Oder aber Du entwickelst einen neuen und besseren Prozess, der in gleicher Zeit eine höhere Qualität zu niedrigeren Kosten pro Einheit liefert.

Kaskade von Prozessen

Leistungen von Organisationen werden durch Kernprozesse erbracht. Ein solcher Ende-zu-Ende-Gesamtprozess für eine Leistung besteht aus mehreren Prozessabschnitten. (In Prozesslandkarten sind Prozessabschnitte meist als Wertkette dargestellt.) Nun kommt der springende Punkt dieser modellhaften Betrachtung von Magischen Dreiecken: Jeder dieser einzelnen Prozessabschnitte braucht ein eigenes Gestaltungsziel. Also gilt es, für jeden einzelnen Abschnitt das Prinzip des Magischen Dreiecks (1 bis 2 Parameter als Gestaltungsziele festlegen) so anzuwenden, dass das Ziel des jeweiligen Prozessabschnitts im Einklang steht mit dem übergeordneten Ziel des organisationsweiten Prozessmanagements – das sich wiederum aus der strategischen Positionierung der Organisation ableitet.

So kommen Gestaltungsziele in Dein Prozessdesign

Dokumentation der Prozesslandschaft

Um Prozesse in Bezug auf die strategische Ausrichtung einer Organisation optimal zu gestalten, braucht es zunächst einmal Prozesstransparenz. Durch Erhebung und Dokumentation von Prozessen entstehen Modelle des IST-Zustands, die diese Transparenz schaffen.

Prüfen der Positionierung

Ist die strategische Positionierung der Organisation klar und nutzbar? Nutzlos wären drei fixe Parameter des Alleinstellungsmerkmals: «am schnellsten, am günstigsten und qualitativ am besten». Das mögen sich zwar einige Geschäftsleiter wünschen. Doch im Magischen Dreieck sehen wir modellhaft, dass drei fixe Parameter keinen Gestaltungsraum für Prozessziele mehr lassen.

Definieren der Positionierung

Wenn Klarheit oder Nutzbarkeit der Positionierung fehlen, braucht es eine klare Definition – und dafür je nach Organisation die Eigentümer und/oder die Geschäftsleitung.

Ein Anmerkung hierzu: Marktpositionierungen haben sich in der Vergangenheit oft durch den besten Preis (bzw. geringste Kosten) oder durch die beste Qualität am Markt ausgezeichnet. Seit dem Beginn der New Economy gibt es zunehmend Geschäftsmodelle, die sich über Geschwindigkeit differenzieren und Mitbewerber wortwörtlich hinter sich lassen. Amazon ist ein prominentes Beispiel mit seiner Positionierung als schnellster Buchversand am Markt (in der Frühphase des Unternehmens).

Relevante Prozessabschnitte identifizieren

Welche Abschnitte sind relevant, um die strategische Positionierung bzw. das Alleinstellungsmerkmal zu erreichen? Hierbei helfen die für die Dokumentation erstellten Modelle. Amazon hat zum Beispiel alle Prozessabschnitte identifiziert, die maßgeblich waren für den Parameter der (Liefer-)Geschwindigkeit – und diese auf das Gestaltungsziel der maximalen Geschwindigkeit hin entwickelt.

Gestaltungsziele definieren für Prozessabschnitte

Das Ziel «schneller als die anderen» kann nur erreicht werden, wenn alle Prozesse darauf ausgerichtet sind: der Ende-zu-Ende-Gesamtprozess und alle darunterliegenden Prozessabschnitte.

Manche Abschnitte können auch andere Gestaltungsziele haben als der Gesamtprozess. Nehmen wir als Gedankenspiel den schnellsten Rechnungsfreigabeprozess – der in der Praxis etwas sinnfrei ist, denn alle relevanten Parameter können im Einkaufsprozess bereits ermittelt werden. (Zudem tragen schnelle Rechnungsfreigaben zum Unternehmenserfolg wenig Substanzielles bei.) Beim Rechnungsfreigabeprozess sind vielmehr Gestaltungsziele auf der Kostenseite zu definieren. Zum Beispiel soll der richtige Betrag (fixer Qualitätsparameter) zum spätesten möglichen Zeitpunkt innerhalb der Skontogewährung überwiesen werden (also fix in Abhängigkeit von Rechnungsdatum und Skontogewährungsfrist des Rechnungsstellers), aber auf keinen Fall früher. Das Zeitziel steht also ebenfalls fest. Beim Prozessabschnitt Rechnungsfreigabe bleibt daher nur die Kostendimension gestaltbar. Das gilt in jedem Gesamtprozess hinter einer Leistung – auch wenn dieser nicht auf Kostenführerschaft ausgerichtet ist.

Gestaltungsziele sind in allen Phasen des BPM-Zyklus zu berücksichtigen

Als guter Prozessanalyst solltest Du bereits in den Phasen der Prozesserhebung und -dokumentation darauf bestehen, die jeweiligen Gestaltungsziele des Prozesses zu kennen. Zwei Fragen hierzu gehören in den Werkzeugkoffer jedes Analysten: “Warum gibt es den Prozess?” und “Wie soll der Prozess gestaltet sein, damit er möglichst wirksam den Unternehmenserfolg unterstützt?” Auf diese Weise entstehen in den ersten beiden Phasen nicht nur Prozessmodelle im engeren Sinn. Vielmehr werden auch weitere Eigenschaften wie das Gestaltungsziel (Zeit, Kosten, Qualität) aufgenommen.

In der folgenden Phase der Prozessanalyse ist das Gestaltungsziel wieder von besonderer Bedeutung, den das Ziel definiert die anzuwendende Analysemethode. Werden Zeitziele verfolgt, ist eine Zeitanalyse sinnvoll. Existiert ein Kostenziel, ist eine Kostenanalyse vorzunehmen. Das Ziel des Prozesses definiert also die Methodik, mit welcher der Prozess analysiert werden kann.

“Wenn ich nur einen Hammer habe, ist für mich jedes
Problem ein Nagel.” (Autor unbekannt)

Wir erleben in der Praxis allzu häufig, dass nur eine Analysemethode bekannt ist (z.B. die Qualitätsmethode SixSigma) und diese dann auf alle Prozessprobleme angewendet wird. Jedoch führen nur die passenden Analysemethoden zu den relevanten Erkenntnissen und hoffentlich passenden Maßnahmen in der Phase der Prozesskonzeption. Ziel ist es hier, einen SOLL-Prozess zu konzipieren, der besser geeignet ist, die Gestaltungsziele zu erreichen als der IST-Prozess. Hier empfiehlt es sich durchaus, auch mehrere mögliche Varianten zu entwickeln und diese anschließend auf ihre Nützlichkeit in Bezug auf die Zielerreichung zu prüfen.

In der Phase der Prozessumsetzung helfen die Ziele erneut, denn sie sind ein gutes Kommunikationsmittel, um die Beteiligten von den Änderungen zu überzeugen. Dies fördert das Commitment im Team für den Change sehr viel effektiver und die Erfolgswahrscheinlichkeit für die Änderung steigt.

In der Phase des Prozesscontrollings können mit Blick auf die Gestaltungsziele auch die richtigen Kennzahlen erhoben werden: Für Qualitätsziele sind eben Qualitätskennzahlen relevant, für Kostenziele sind Kostenkennzahlen relevant usw. Auch hier erleben wir in der Praxis, dass viele Organisation unterschiedlichste Kennzahlen erheben. Das Ergebnis sind dann Reports und Dashboards, deren Nutzbarkeit aufgrund der Vielzahl von Informationen sinkt. Ein echtes Managen ist so nicht möglich, weil die Sicht auf die wesentlichen Dinge (nämlich die Einhaltung der Gestaltungsziele) vernebelt ist.

Schlussbetrachtung

Es wurde deutlich, dass für den kompletten BPM-Zyklus die Gestaltungsziele von besonderer Bedeutung sind. Wenn das M in BPM, also das Managen, besonderer Bedeutung beigemessen wird, kommt man um die Diskussion zur Definition der richtigen Prozessziele nicht herum. Prozess(gestaltungs)ziele sind die Grundlage jeglicher Planung von Prozessen. Ohne Ziele bleibt es beim Prozess malen, um vielleicht regulatorischen Anforderungen zu genügen. Jedoch mit konkreten Zielen kann Prozessmanagement noch viel mehr für zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Unternehmensstrategie über Prozesse umsetzen

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