Berlin, 15.09.2014 – Will man ein Prozessmanagement etablieren, stößt man nach der Prozessidentifikation und –aufnahme irgendwann auf die Prozessanalyse. Diese ist häufig die Grundlage für zahlreiche Verbesserungen, die später im Tagesgeschäft oder als Projekt umgesetzt werden sollen. Im Sinne eines Managementkreislaufes wird nach Umsetzung geprüft, ob die gesetzten Ziele auch erreicht wurden. Ist dies nicht der Fall, steht eine erneue Analyse an. Die Prozess-Analyse ist daher elementar für die Veränderung. Die BPMN 2.0 bietet hierzu erweiterte Möglichkeiten.
Die Prozessanalyse nimmt eine zentrale Stellung ein, ist aber häufig nur sehr stiefmütterlich durchgeführt. Häufig begnügen sich Prozessanalysten damit, identifizierte Prozesse aufzunehmen und in Modellen (z.B. EPK, BPMN o.a.) zu dokumentieren.
Wahr ist sicher, dass bereits während der Aufnahme und Dokumentation zahlreiche Verbesserungspotentiale offensichtlich werden. Für Prozess-Analysen bietet dies BPMN 2.0 darüber hinausgehende Möglichkeiten. Die Möglichkeit individuelle Attribute in der xml-Struktur zu hinterlegen, schafft die nötige Grundlage. Am Beispiel des Signavio-Editors (www.signavio.com) soll dies gezeigt werden.
Abbildung 1: Attribute; Quelle: Eigene Darstellung, Sceenshot Signavio Editor 8
Darüber hinaus existieren jedoch eine Reihe sehr wertvoller Analysemethoden, die weitere Anhaltspunkte zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bieten.
Wir wollen ausgewählte Analysemethoden kurz vorstellen, in vier Kategorien gliedern und anhand von einigen Beispielen darstellen:
Kategorie 1: Strategische Prozessanalysen
In dieser Kategorie fassen wir verschiedene Analyse-Verfahren zusammen, die darüber Auskunft erteilen sollen, inwieweit die Ziele des Unternehmens erreicht werden (Strategic Impact). Hierzu eignen sich demnach Verfahren, die Vision, Mission und Ziele mit der aktuellen Prozessorganisation in Verbindung setzen.
Wertketten-Analyse
Die Wertketten-Analyse macht deutlich, welche Wettbewerbsvorteile aber auch Schwachstellen in der Wertkette des Unternehmens existieren. Deren Ausnutzung bzw. Beseitigung schafft einen Mehrwert (höhere Qualität, geringere Kosten).
Dafür werden zunächst die Aktivitäten (z.B. Montage, Außendienst, Werbung, Produktgestaltung, Forschung, Instandhaltung, Terminplanung, Tests, usw.) des Unternehmens identifiziert, die Kundennutzen bewirken. Dann werden diesen Aktivitäten Kosten und strategische Kostentreiber zugeordnet. So können Strategien im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf Kosten und Nutzen der erforderlichen Aktivitäten bewertet werden. Um eine Wertkettenanalyse durchführen zu können, wird eine genaue Analyse der Wertkette benötigt.
Abbildung 2: Value Chain; Quelle: Michael E. Porter (1985)
Der Vorteil dieser Methode ist, dass sie die Nahtstellen zu vor- und nachgelagerten Aktivitäten verdeutlicht und eine strategische Kostenanalyse der einzelnen Aktivitäten ermöglicht. So können beispielsweise besonders effizient arbeitende Aktivitäten als Kernkompetenzen identifiziert und zur Erarbeitung eines wesentlichen Wettbewerbsvorteils genutzt werden. Darüber hinaus eignen sich die Analyse-Ergebnisse auch für die Erstellung einer strategischen Prozesslandkarte.
Organisations-Analyse
Ziel der Organisationsanalyse ist es, Verbesserungsmöglichkeiten für eine Organisation zu finden. Bedingt durch Marktveränderungen und daraus resultierenden Änderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie neue Unternehmensstrategien und -ziele sind die Ablauf- und die Aufbauorganisation anzupassen. Die Organisationsanalyse kann sich über das gesamte Unternehmen erstrecken oder einzelne Teilbereiche betreffen.
- Folgende Maßnahmen werden im Rahmen der Organisationsanalyse durchgeführt:
- Untersuchung der Ablauf- und Aufbauorganisation auf Kohärenz mit den Unternehmenszielen
- Beurteilung der Kernkompetenzen und Führungsqualitäten der Mitarbeiter
- Überprüfung der eingesetzten Ressourcen auf Zweckmäßigkeit und Effizienz
- Beurteilung der Kommunikations- und Arbeitsprozesse hinsichtlich ihrer stringenten und zeitnahen Umsetzung
Strategy-Impact-Analyse
Häufig werden im Zusammenhang mit Kaplan und Nortons Balanced Scorecard Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge mittels Strategy Map dargestellt. Diese zeigt die Interdependenzen verschiedener Perspektiven – die Kundensicht etwa mit der Prozesslogik und diese wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene.
Abbildung 3: Ursache-Wirkungs-Kette; Quelle: Kaplan/ Norten (2004)
Diese Strategy Map macht u.a. deutlich, welche prozessbezogenen Entscheidungen zu welchen messbaren Ergebnissen führen, sind aber nicht als mathematische Abbildung der Zusammenhänge gedacht. In jedem Fall aber ist sie ein wirkungsvolles Mittel, um die strategischen Stellhebel zu identifizieren.
Kategorie 2: Komplexitäts-Prozessanalysen
Strategische Entscheidungen, wie z.B. die Aufnahme eines neuen Produktes in das Leistungsportfolio, die Verlagerung von Produktionsstandorten o.ä. haben direkte Auswirkung auf die Komplexität der Prozessorganisation. Komplexität jedoch bewirkt auch Kosten, deren Höhe jedoch nur schwierig vorausgesehen werden können (Änderung des Standardisierungsgrades, Verlagerung von Gemeinkosten).
Komplexitätskosten-Analyse
Auf der Suche nach neuen und effizienten Strukturen sowie global ausgerichteten Steuerungsmechanismen rücken auch die Komplexitätskosten immer mehr in den Fokus des Interesses. Sie können als Kosten definiert werden, die in allen Unternehmensbereichen über den gesamten Produktlebenszyklus auftreten können und vor allem die Planung und Steuerung von Prozessen betreffen. Dies bezieht sich vorwiegend auf die Gemeinkosten, die sich nicht eindeutig einem bestimmten Produkt zurechnen lassen. Der Analyse-Schwerpunkt liegt dabei in der Fähigkeit die Auswirkungen von Komplexität sowie dessen Veränderungen innerhalb der Kostenstrukturen transparent zu gestalten. Die Prozesskostenrechnung stellt hierzu einen ersten Ansatz dar.
Abbildung 4: Gateway im Kontrollfluss; Quelle: Eigene Darstellung
Die Durchführung einer Komplexitätskosten-Analyse kann in der BPMN 2.0 basierend auf datenbasierten und ereignisbasierten Gateways analysiert werden. Die obenstehende Grafik zeigt, dass in Abhängigkeit vom Produkttyp unterschiedlichen Kontrollflüssen verfolgt werden. Die Bewertung der einzelnen Kontrollflüsse (in EURO) ermöglicht eine Entscheidungsgrundlage für die strategische Frage, soll ein Produkttyp ergänzt oder abgekündigt werden.
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Die Schwierigkeit der Wirtschaftlichkeitsanalyse von Prozesse besteht darin, dass eine Investition in Prozessanpassungen nicht dem betriebswirtschaftlichen Standardfall entspricht und es somit bspw. keinen klar abgegrenzten Wirkungs- und Gestaltungsbereich gibt. Weist die zu beurteilende Investition ferner eine strategische Dimension auf, so handelt es sich um eine schlecht strukturierte Entscheidungssituation, die u.a. durch sogenannte „Wirkungsdefekte“ gekennzeichnet sind. Beim Wirkungsdefekt mangelt es an einem Wirkungszusammenhang zwischen den Handlungsalternativen, den für die Beurteilung als relevant definierten Merkmalen und den Erfüllungsgraden bzw. den Ergebnissen der einzelnen Alternativen. Üblicherweise ist eine Wirtschaftlichkeitsanalyse für Prozesse aufgrund der Defekte nicht ohne weiteres möglich. Es bedarf daher einer Quantifizierung der Nutzenaspekte einer Prozessorganisation. Hier sind unternehmensindividuelle Kriterien abgeleitet aus den Unternehmenszielen zu definieren, zu gewichten und zu qualitativ zu bewerten. Ergänzende Methoden können hierbei zum Einsatz kommen.
Kategorie 3: Kollaborations-Prozessanalysen
Aufgabenanalyse und –synthese bedingen in der Regel die Aufbauorganisation (erkennbar meist im Organigramm). Durch die Bildung von Stellen und Organisationseinheiten entstehenden Schnittstellen und Notwendigkeiten im Informationsfluss. Dies hat wiederum Einfluss auf die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Die nachstehenden Analysen legen den Fokus entsprechend:
Customer Touch Point- Analyse
Der Nutzen der Customer-Touch Point-Analyse liegt darin, dass medien- und ressortübergreifend die relevanten Berührungspunkte aus Sicht der Zielpersonen herausgefiltert und gemessen werden. Das Management der erfolgsrelevanten Touch Points unterstützt Unternehmen, sämtliche Interaktionen zu bestehenden, potenziellen oder ehemaligen Kunden, der internen Kommunikation und im Prozess-Management optimal auszugestalten.
Die Bedeutung einzelner Touch Points für ein Unternehmen und die daraus resultierenden Konsequenzen für das Management der Unternehmensmarke müssen unternehmensspezifisch analysiert und beurteilt werden. Welche Kontaktpunkte erfolgsrelevant sind, hängt dabei wesentlich von der Branche, vom „Produkt“ und von der angesprochenen Zielgruppe ab. An der Schnittstelle werden die zentralen Touch Points identifiziert und hinsichtlich Bedeutung und Wirkung beurteilt. Mit Hilfe der Touch Point-Analyse können Unternehmen ihre Prozesse, Maßnahmen und Engagements ganzheitlich evaluieren. Zukünftige Mittel und Budgets können besser eingesetzt werden und leisten damit einen wichtigen Beitrag zum langfristigen Geschäftserfolg.
Abbildung 5: Customer Touch Points; Quelle: Eigene Darstellung
Die Durchführung einer Customer Touch Point-Analyse kann in der BPMN 2.0 basierend auf modellierten Nachrichtenflüssen zwischen Unternehmen und Kunden analysiert werden. Die obenstehende Grafik zeigt, dass im Kundenkontakt 2 Nachrichten ausgetauscht werden. Hat im Unternehmen eine vollständige Prozessaufnahme inkl. Aufnahme der Durchführungshäufigkeiten stattgefunden, können diejenigen Prozesse identifiziert werden, an denen der Kundenkontakt optimiert und somit unmittelbaren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit genommen werden kann.
Medienbruch-Analyse
Die Medienbruchanalyse betrachtet Medien, über die Informationen verteilt werden. Neben IT-Systemen kommen auch noch Formular, Einzeldateien, handschriftliche Notizen, u.a. zum Einsatz. Mittels Medienbruch-Analyse werden diese Medienwechsel identifiziert. Diese sind häufig über Verschwendungsursachen, da sie Mehrarbeit, Doppelerfassungen, etc. verursachen. Außerdem sind sie maßgeblich für Fehler im Prozess, weil Übertragung fehlerhaft oder nicht vollständig durchgeführt wurde.
Abbildung 6: Medienbrüche durch IT-Systeme und Dokumente; Quelle: Eigene Darstellung
Die Durchführung einer Medienbruch-Analyse kann in der BPMN 2.0 basierend auf modellierten Nachrichtenflüssen zwischen Prozessen und IT-Systemen analysiert werden. Die obenstehende Grafik zeigt, dass die Aufgabe „Entwurf Projektkonzeption erstellen“ den Einsatz des Dokumenten-Management-System erfordert. Eine Aufgabe später wird für die Aufgabe „KickOff-Termin vereinbaren“ ein weiteres IT-System genutzt.
Sind bei der Prozessaufnahme alle IT-Systeme und ergänzende Medien aufgenommen worden, können die Interaktionen ausgezählt werden. Dadurch werden potentielle Fehlerquellen aufgedeckt und Handlungsspielräume für eine Verbesserung des Informationsfluss aufgezeigt.
Kapazitätsanalyse
Die Kapazitäts- bzw. Auslastungsanalyse erteilt Auskunft über die Kapazitätsauslastung pro Prozess. Kennt man die Durchführungszahlen (Instanzen) sowie Bearbeitungszeiten kann diese mit den zur Verfügung gestellten Kapazitäten korrelieren. Erkennbar werden stark kapazitätsbindende Prozesse.
Die Analyse dient vornehmlich als Entscheidungshilfe und soll die Anforderungsstrukturen an den verschiedenen Arbeitsplätzen aufzeigen. Grundsätzlich soll dabei geprüft werden, ob ein Belastungsausgleich an den Arbeitsplätzen möglich ist (Siehe auch: Arbeitsstrukturierung). Weiterhin kann beurteilt werden, ob der volle Personaleinsatz auf den überprüften Arbeitsplätzen notwendig ist. Berücksichtigt werden müssen jedoch Nebenzeiten wie persönliche Verteilzeiten, Rüstzeiten, etc.
Abbildung 7: Kapazitätsbeanspruchung; Quelle: Eigene Darstellung
Kategorie 4: Detail-Prozessanalysen
Entsprechend der Zielsetzung können auch Einzelprozesse detailliert analysiert werden. Das magische Dreieck gilt auch für die Prozessgestaltung. So muss basierend auf strategischer Überlegungen entschieden werden, ob ein Prozess Bezogen auf Zeit, Kosten oder Qualität zu optimieren ist. Entsprechende Analyseverfahren weisen Optimierungspotentiale aus.
Reifegradanalyse (BPMM)
Die Reifegradanalyse gemäß des Business Process Maturity Models erteilt Auskunft darüber, inwieweit eine fortschreitende Standardisierung der Prozesse erreicht wurde bzw. inwieweit dieser bereits einer fortwährenden Verbesserung unterliegt. Das BPMM unterscheidet 5 Reifegrade (Maturity Levels):
- Initial: Auf dieser untersten Stufe befindet sich jedes Unternehmen, in dem überhaupt kein Prozessmanagement stattfindet, wo die Prozesse also weitgehend ungeplant ablaufen.
- Managed: Prozesse sind definiert und wiederholbar, Abteilungen managen (Teil-)prozesse isoliert.
- Standardized: Es sind unternehmensweite, standardisierte “end-to-end”-Prozesse definiert.
- Predictable: Es findet eine quantitative Planung und Überwachung der Prozesse statt, um vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen.
- Innovating: Die Prozesse werden kontinuierlich weiterentwickelt und verbessert.
Dieses Modell kann dazu genutzt werden, bestehende Prozesse zu bewerten aber auch eine Zieldefinition als SOLL festzulegen. Um qualitätsbezogene Aussagen treffen zu können, eignet sich das BPMM gut, da Fehlerzahlen und andere qualitätsrelevante Informationen häufig nicht vorliegen.
Die Einschätzung der IST-Reifegrade erfolgt in der Regel durch subjektive Einschätzung. Der Abgleich mit einem gewünschten Zielzustand gibt jedoch Aufschluss darüber, an welchen Stellen Handlungsbedarf existiert. Die gleichzeitige Betrachtung von Durchführungshäufigkeiten ermöglicht eine Priorisierung.
Verschwendungs-Analyse (muda)
Die Muda Analyse soll zur Identifizierung und zum Abbau von für die Wertschöpfung nicht dienlichen Aktivitäten beitragen und somit einen positiven Effekt auf die Gesamtproduktivität haben. Taiichi Ohno (1912-1990) formulierte sieben Arten der Verschwendung (seven types of waste), darunter unter anderem Fehler am Produkt, Produktion nicht benötigter Produktmengen bzw. Bereitstellung nicht benötigter Leistungskapazitäten, unnötige Transporte und Warenumschläge, Wartezeiten.
Abbildung 8: muda; Quelle: cimaglobal.com
Die muda-Analyse wirft somit einen Blick auf Verschwendung und damit auf Kosten pro Prozessausführung. Für jede Art der Verschwendung können entsprechende Informationen im Modell mitgeführt werden und eine spätere Auswertung ermöglichen.
Prozessname | Bearbeitungszeit | Liegezeit | Rüstzeit | Transportzeit | Materialeinsatz Stück | uvam.
Zu beachten ist, dass eine vollständige Vermeidung von Verschwendung nicht realisierbar ist.
Um zeitliche Verschwendungen leicht aufzuzeigen sollten während der Prozesserhebung sinnvoller Weise auch Zusatzinformationen wie Bearbeitungs-, Liege- und Rüstzeiten aufgenommen werden. Außerdem sollte die Durchführungshäufigkeit zumindest abgeschätzt werden. Dies hat sich in der Praxis zwar als besonders herausfordernd dargestellt, aber selbst abgeschätzte Werte ermöglichen einen Vorher-Nachher-Vergleich, so dass eine relative Vorteilhaftigkeit bei Prozessverbesserungen nachgewiesen werden konnte.
Hypothesenbildung und Maßnahmenbildung
Es existieren zahlreiche Analyseverfahren, um Verbesserungspotentiale im Prozessmanagement aufzuzeigen. Ansätze wie REFA, lean, six sigma, u.a. bieten hierzu praxiserprobte Methoden. Die oben dargestellten Analyseverfahren zeigen auf, wie Einzelmerkmale in BPMN-Modellen mitgeführt werden können. Die BPMN 2.0 bietet basierend auf individueller Attribute, zahlreiche Möglichkeiten Analysedaten aufzunehmen. Wird die BPMN 2.0 in Verbindung mit einer Process Engine genutzt fallen darüber hinaus noch weitere Daten für die Analyse an. Auf BPMN 2.0-basierende Prozessautomatisierung dürfte in vielen Branchen jedoch noch die Ausnahme sein.
Generell ist diese Notation einer der leistungsfähigsten Begleiter für Prozessanalysten. Dieser kann nun Hypothesen auf Basis der Analyseergebnisse formulieren und diese mit Entscheidern besprechen. Erweisen sich die Analyseergebnisse als strategisch relevant, können abgeleitete Maßnahmen in den strategischen Fahrplan des Unternehmens eingegliedert werden.
Fazit
Das Prozessmanagement stellt wichtige Ansätze zur Leistungssteigerung von Unternehmen dar. Werden identifizierte Prozesse in der BPMN 2.0 modelliert, erhält das Unternehmen zusätzlich die Möglichkeit Detailanalysen vorzunehmen, die Verbesserungsinitiativen lenken. Ein funktionierendes Prozesscontrolling zeigt anschließend auf, ob die Optimierungsziele erreicht wurden bzw. ob die auf Analyseergebnissen basierten Hypothesen geeignet waren.
Abbildung 9: BPM-Kreislauf; Quelle: Freund, J., Rücker, B.(2010)
Gerne berät MINAUTICS Sie beim Aufbau eines Prozessmanagements und der Umsetzung entsprechender Prozessanalysen!
