Business Process Management

Prozessmanagement [-ˈmænɪdʒmənt], auch Geschäftsprozessmanagement (GPM), beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte, wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.^[1]

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.

Ziele und Aktivitäten

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die in jedem Unternehmen existierenden Informationen zu den eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sich auf den Kunden einzustellen und als Ergebnis die Unternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere gehören dazu:^[2]

• Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,
• Gestalten und Verbessern der Prozesse, Geschäftsprozessoptimierung,
• Dokumentieren der Abläufe, beispielsweise weil Rechtsnormen dies verlangen,
• prozessorientierte Kostenkalkulation,
• Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definierten Rollen und Rechten,
• so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zur Regel werden kann,
• Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen, so dass Prozessketten und Verschachtelungen von Prozessen einfach gebildet werden können.

Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tätigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:

• Planen und Modellieren von Prozessen,
• Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbeiten nach Prozessen,
• Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealerweise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.

Geschäftsprozessmanagement im Zusammenhang mit der IT hat vor allem die Abstimmung von Geschäftsfunktionen und IT im Fokus. Daraus ergeben sich dann die folgenden Ziele:^[3]

• erhöhte Effizienz
• erhöhte Transparenz
• erhöhte Flexibilität
• bessere Qualität
• reduzierte Kosten
• Erschließung neuer Geschäftsmodelle.

Planen und Modellieren der Geschäftsprozesse

In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftsprozesse als Typen zu identifizieren. Dabei können entweder existierende Prozesse herausgefunden beziehungsweise dokumentiert oder die Prozesse neu geplant werden. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allgemeinen auf standardisierten Modellierungssprachen wie zum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK), UML-Aktivitätsdiagrammen, Folgeplan oder Business Process Model and Notation (BPMN).

Eine Möglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regeln zum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damit werden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process-Discovery (Teil des Process-Minings) wird dann versucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden.

Die so identifizierten Prozesse können dann analysiert und als Grundlage für weitere Planungen verwendet werden. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Rollen oder Personen zuzuordnen: Prozesseigner oder Prozessverantwortliche. Für die gesamte Koordination über alle Geschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch die Rolle des Prozesskoordinators.

In der Sachbearbeitung kann häufig nur ein geringerer Teil in strukturierten Prozessen vorgedacht werden.^[4][5] Der überwiegende Teil ist unstrukturiert oder nur in Teilen strukturierbar, das heißt nicht oder nur wenig vorhersehbar.^[6] Man spricht auch von Case Management (Fallmanagement). Case Manager sind für einen Fall verantwortlich und entscheiden aufgrund ihrer Erfahrung, was die nächsten Schritte sind und wen sie an der Bearbeitung des Falls beteiligen. Typische Arbeitsplätze sind die von Mitarbeitern der Arbeitsagenturen, von Richtern, von Bankern im Bereich von Spezialkrediten, beim Customer Support. Krankenhausprozesse sind ebenfalls nicht vorherbestimmbar. Hinzu kommen das Event Management und alle Arbeitsplätze, an denen sehr kreativ gearbeitet wird. Daraus ergeben sich Herausforderungen in der Messbarkeit dieser Prozesse und damit ihrer Optimierbarkeit.^[7]

Prüfen der Geschäftsprozesse

Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäftsprozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsichtlich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aber auch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. ä.) durch eine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eine Prozesskostenrechnung an.

Prozessumsetzung

Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Die klassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisation können zum Einsatz kommen. Man kann Prozessmodelle auch in eine Process- beziehungsweise Workflow-Engine übertragen und darin ausführen lassen. In der Regel sind dazu eine Reihe weiterer technischer Informationen durch IT-Spezialisten anzureichern, wie etwa der technische Aufruf einer Anwendung lautet, welche Parameter übergeben werden sollen, was im Fehlerfall passieren soll. In der Regel besitzen die Engines Restriktionen, so dass das Modell angepasst werden muss. Zudem ist die organisatorische Sicht häufig weniger differenziert oder überdifferenziert. Im letzten Fall werden aus mehreren Aktivitäten nur eine, da der Rest der Aufgaben in der aufgerufenen Anwendung selbst ausgeführt wird.

Überwachen der Prozesse, Dokumentieren, Statistiken

Kurz- und langfristige Aktivitäten

Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet einerseits kurzfristige Aktivitäten wie zum Beispiel festzustellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, andererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlen zu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können.

Process-Mining

Zu den methodischen Anwendungen der systematischen Prozessplanung gehört auch das Aufklären der tatsächlichen Abläufe von wiederholt durchlaufenen Prozessen. Das so genannte Process-Mining (nach van der Aalst) ist eine systematische Erweiterung des Data-Minings auf final oder besser noch temporal geordnete Daten. Bedeutsam ist neben der Dauer einzelner Prozessabschnitte zwischen Ereignissen vor allen die Ressourcenbindung der beteiligten Personen und der benutzten Infrastrukturen.

Diese Auswertungen dienen beispielsweise

• der Betriebsdatenabrechnung,
• der Vorkalkulation,
• der Prozessoptimierung oder
• der Fehlersuche.

Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozessausführung, beispielsweise Logfiles benutzt. Diese stellen bei Netzwerk-gebundenen Prozessen die Authentisierungsserver zur Verfügung.

Dokumentation von Prozessabläufen

Gespeichert werden die Prozessdaten laufender und abgelaufener Prozesse in einer Prozessdatenbank (Process Warehouse). Das ist ein spezialisiertes Data-Warehouse, in dem die Geschäftsprozessdaten vorkonfiguriert archiviert und wiederholt systematisch ausgebeutet werden können. Der Zugriff sollte einfacher sein als mit einer unspezifischen Datenbank.

Kennzahlen

Kennzahlen zum Beispiel aus der Logistik lassen sich generell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen anwenden. Beispiele sind:

• Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnis rechnen, gesamter Zeitbedarf einer kompletten Prozessdurchführung,
• Liegezeit: Zeiten, in denen keine Aktivität im Prozess stattfindet, Kriterium für Verbesserungspotenzial,
• Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozessbeteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt diese Zeit,
• Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem, redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumliche Nähe herzustellen,
• Bearbeitungszeit: Wie lange braucht jemand, um eine Aufgabe zu erledigen.

All diese Kennzahlen werden erst durch Summieren oder Berechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdem können somit Kosten zugeordnet werden.

Dokumentieren und Nachvollziehen

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wird großer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzliche Vorschriften verlangen, dass man zum Beispiel feststellen kann, wer wann was in genau diese Packung Medikament gemischt hat. Auch in anderen Branchen wird auf Nachvollziehbarkeit zunehmend Wert gelegt, indem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmen müssen (Organisationsverschulden). Unterstützende Methoden sind z. B. Lean Management, Six Sigma, Total-Quality-Management.

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich.

Organisation des Unternehmens

• Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen in niedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werden größere Entscheidungsfreiräume geschaffen und Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter übertragen.
• Zusammenfassung funktionell getrennter, aber prozessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurch den Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tätigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglicht wird.

Technische Infrastruktur

• Überprüfung bestehender Informationssysteme auf Prozessunterstützung
• Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme

Führungsaufgaben

• Prozessmanagement verlangt eine neue und verbesserte Form der Unternehmensführung.
• Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend, Prozesse beim Kunden beginnen und enden zu lassen. Diese Prozesskette verbindet einzelne Abteilungen miteinander.
• Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für einzelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung) und können (teil)autonom über die Prozesskennzahlen geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seine Wichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalb der Prozesskette, bekommt einen größeren Handlungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seines Einsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. Die Erfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwortung motivieren die Mitarbeiter.
• Die prozessorientierte Unternehmensführung benötigt aber auch die Information der Mitarbeiter, die auch über die Richtung der Unternehmensentwicklung informiert werden sollten. Deshalb wird eine Kommunikation der Visionen, der strategischen Leitlinien und operativen Handlungsziele an alle Mitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittel und Weiterbildung zunehmend wichtig.

Entwicklung

Der Gedanke des Prozessmanagement ist nicht neu, ein kleiner historischer Abriss – bereits in den 1930er-Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette […] Anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck 1932).

Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema wurden jedoch erst in den 1980er-Jahren unter anderem von Michael Gaitanides und August-Wilhelm Scheer veröffentlicht.

In den letzten Jahren konnte in empirischen Studien eine positive Korrelation zwischen Unternehmensergebnis und gezielter BPM-Anwendung nachgewiesen werden.^[8] Noch bessere Ergebnisse konnten für Unternehmen, die BPM gezielt mit einer anderen Management-Methode wie Six Sigma kombinierten, aufgezeigt werden.^[9] Besonders gelebte Prozessorientierung kann die Umsatzrendite einer Organisation steigern.^[10]

Standards und Zertifizierung

Die Begriffe Prozessmanagement, Geschäftsprozessmanagement oder Business Process Management (BPM) werden von den Marktteilnehmern genutzt, aber häufig unterschiedlich verstanden. Das liegt daran, dass es keine Organisation gibt, deren Definition im Sinne einer Standardisierung als allgemeingültig akzeptiert wird. Auf der einen Seite gibt es Institutionen wie etwa in Deutschland die Gesellschaft für Organisation, deren Augenmerk auf Methoden und Managementdisziplinen liegt. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihe von Organisationen, die sich um die Standardisierungen von Workflow-/Prozesstechnologien kümmern wie die Workflow Management Coalition (WfMC), die Object Management Group (OMG) oder die Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS).

Zertifizierungen werden unter anderem von der Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) und der ihr angegliederten European Association of Business Process Management (EABPM), der Gesellschaft für Prozessmanagement aus Wien (rund 4.000 Zertifizierte)^[11], dem BPM Institute^[12] und der Object Management Group (über 4.700 Zertifizierte)^[13] angeboten. In Verbreitung und Bekanntheitsgrad sind Zertifikate im Prozessmanagement weniger relevant als Zertifikate im Projektmanagement oder IT-Service-Management.

Verwandte Begriffe

• Prozessautomatisierung (BPA)
• Optimierung von Geschäftsprozessen, oft im Zusammenhang mit Arbeitsablaufverwaltung
• Business Process Reengineering, Ansatz zu eher radikaler Veränderung der Geschäftsprozesse
• Prozessorientierte Ansätze zur kontinuierlichen Verbesserung: Kaizen/KVP, Six Sigma, Total-Quality-Management, EFQM-Modell, Total Cycle Time, ….
• Angewandtes Prozessmanagement in Bildungsinstitutionen: Bildungsprozessmanagement
• Verkaufsprozessmanagement

Verbindung zur Informations- und Kommunikationstechnologie

Der Begriff ist in Bezug auf die Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) in das folgende Umfeld einzuordnen:

• Business Service Management (BSM): Die Verbindung zwischen Prozessmanagement und ITSM.
• IT-Service-Management (ITSM): Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisation zu erreichen. Der hier bekannte De-facto-Standard ist ITIL.
• Prozessmanagement (auch Geschäftsprozessverwaltung, GPM): Die Definition der Prozesse des Geschäftes, die durch die IT unterstützt werden.
• Serviceorientierte Architektur (SOA): Ein Managementkonzept für eine dienstorientierte Architektur der IKT.

Literatur

Standardwerke (mit mindestens 3. Auflage):

• Olaf Gierhake: Integriertes Geschäftsprozessmanagement. Effektive Organisationsgestaltung mit Workflow-, Workgroup- und Dokumentenmanagement-Systeme, 3. Aufl., Vieweg+Teubner, Wiesbaden 2000, ISBN 978-3-322-85070-6.
• Margit Osterloh, Jetta Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen, 5. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2006, ISBN 978-3-8349-0232-0.
• Timo Füermann, Carsten Dammasch: Prozessmanagement, 3. Aufl., Hanser, München 2008, ISBN 978-3-446-41571-3.
• Eva Best, Martin Weth: Process Excellence. Praxisleitfaden für erfolgreiches Prozessmanagement, 4. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-2211-3.
• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. Das Standardwerk auf Basis des BPM Framework ibo-Prozessfenster, 11. Aufl., Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-89-3.
• Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Springer Gabler, 7. Aufl., Berlin/Heidelberg 2012, ISBN 978-3-642-33843-4.
• Michael Gaitanides: Prozessorganisation. Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen, 3. Aufl., Vahlen, München 2012, ISBN 978-3-8006-4217-5.
• Roman Stöger: Prozessmanagement. Kundennutzen, Produktivität, Agilität, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2018, ISBN 978-3-7910-3989-3.
• Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen. Produktivität steigern. Wert erhöhen, 9. Aufl., Hanser, München 2020, ISBN 978-3-446-44625-0.
• Karl W. Wagner, Gerold Patzak: Performance Excellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozessmanagement, 3. Aufl., Hanser, München 2020, ISBN 978-3-446-45741-6.
• Andreas Gadatsch: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement. Analyse, Modellierung, Optimierung und Controlling von Prozessen, 9. Aufl., Springer Vieweg, Wiesbaden 2020, ISBN 978-3-658-27811-3.

Einzelnachweise

1. ↑ vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems). Berlin: Springer
2. ↑ Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. S. 45–47.
3. ↑ https://www.heise.de/developer/artikel/Erfolgreiche-Einfuehrung-von-Business-Process-Management-BPM-1715608.html
4. ↑ Michele Cantara u. a.: Hype Cycle for Business Process Management, 2009. 20. Juli 2009 (mit der ersten Erwähnung von unstructured processes und dynamic BPM)
5. ↑ Martin Bartonitz: Forrester Research haucht ebenfalls 2009 dem Case Management mit „dynamic“ neues Leben ein. In: SAPERION Blog. 22. Juni 2010 (über das Forrester-Research-Papier „Dynamic Case Management“ und warum inzwischen so häufig der Begriff Case Management im BPM-Kontext erwähnt wird).
6. ↑ http://prozessfenster-blog.de/2011/02/28/prozesstyp/
7. ↑ Keith D. Swenson: Mastering the Unpredictable. Meghan-Kiffer, Tampa 2010, ISBN 978-0-929652-12-2 (Keith Swenson ist Technical Committee Chairman der Workflow Management Coalition).
8. ↑ Gezieltes BPM steht für zwei Prozentpunkte bei der Umsatzrendite. (Memento vom 3. Dezember 2009 im Internet Archive) In: SAP.info. (Interview in mit Ayelt Komus).
9. ↑ Christiane Pütter: Was Six Sigma und Business Process Management zusammen leisten. In: CIO. 15. September 2009.
10. ↑ Kohlbacher, M., Gruenwald, S. and Kreuzer, E. (2011): Corporate culture in line with business process orientation and its impact on organizational performance. In: zur Muehlen M. and Jianwen S. (Eds): Business Process Management Workshops, Springer, Berlin Heidelberg, pp. 16–24.
11. ↑ https://www.prozesse.at/zertifizierung/personen-zertifizierung.html
12. ↑ https://www.bpminstitute.org/certificates/business-process-management
13. ↑ https://www.omg.org/cgi-bin/searchcert.cgi